财务人员如果对业务不了解，就无法定位异常数据背后的业务原因。怎么办呢？这就需要财务人员求助于业务人员。倘若业务人员没有时间配合或者不愿意配合，那么财务人员不妨主动走进业务、探究业务。
财务人员如何才能顺利地走进业务呢？财务人员需要让业务人员明白，财务分析这项工作能为业务拓展、业务改进出力，能给业务人员提供决策支持，财务分析本身是让业务受益的事情。这样说明后，相信业务人员会愿意配合财务人员完成财务分析工作。
事情往往都具有双向性，财务人员参与财务分析工作，既需要懂业务，也可借此实现懂业务。
Part.
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找出数字背后的业务故事
我们要通过财务分析找出数字背后的业务故事，唯有读懂它，方可解析它，把定位问题变成解决问题，把推脱责任变成分派任务。
例如，企业人工成本增加了，原因不一而足，如人员工资福利太高、多发了奖金、人员冗余等，都会导致人工成本增加。具体到A公司，人工成本增加则是人员冗余这个原因导致的。
如何把定位问题变成解决问题呢？A公司人工成本增加的问题定位清楚了，接下来要做的是解决它。
财务部可以提供几个解决问题的思路：内部转岗，把相关人员转到有需求的部门；年龄大的人员可以提前退休；不合格的人员可以辞退。
如何把推脱责任变成分派任务呢？例如，A公司产品销售收入下降了，财务部认为市场销售部工作不力；市场总监认为产品卖不动是定价太高造成的；定价部门认为产品成本太高，才导致定价高；生产部门认为材料采购价格高、人工成本高才导致了产品成本高……几个部门相互指责，这就是推脱责任的表现。
分派任务的做法是，不急于追究责任，先找出底层原因。A公司销售收入下降，表层原因是产品比竞争对手的贵，而定价高是成本居高不下造成的，成本高就是底层原因。
原因找到了，接下来要找到降成本的办法：
首先，降人工成本不能莽撞地给工人降低工资，要设法提高人均生产效率；
其次，降低材料成本可考虑批量采购、货比三家、原材料替代方案等；
降低制造费用的思路是提高机器的生产效率，引进更好的生产设备。
方法明确后，便可以责成相关部门拿出行动方案了，这样做就是分派任务思维。做到了以上三点，再按月或按季度往复闭环作业，就可以实现从财务分析到经营分析的蜕变，让财务分析真正成为企业经营管理的工具。
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